Przywództwo oparte na empatii
Od lidera wymaga się, by rozwijał kompetencje miękkie. One stają się tak samo ważne, jak fachowa wiedza. Przywództwo oparte na empatii potrzebuje zatem odpowiednich narzędzi. Opisujemy te, które są szczególnie przydatne w zmianie
Rolą lidera jest nie tylko zarządzanie zespołem. Wymaga się od niego umiejętności przeprowadzania ludzi przez zmiany, które dokonują się w organizacji. Zwykle jest to bardzo newralgiczny moment, który wzbudza najczęściej lęk i opór. Ludzie mogą czuć się zagrożeni, tracą poczucie bezpieczeństwa. Obniża się też poziom ich motywacji, zaangażowanie i kreatywność. Przywództwo oparte na empatii wymaga stawieniu temu czoła, o czym szeroko pisaliśmy tutaj. Jednak, aby lider mógł wesprzeć zespół jako całość, a także poszczególnych jego członków, potrzebuje odpowiednich narzędzi.
Narzędzia empatycznego lidera
1. Przywództwo oparte na empatii – Zoomowanie
Cechą empatycznego lidera jest umiejętność dostrzegania różnych perspektyw i dostęp do nich. Widzenie nie tylko swoimi oczami, ale też oczami innych osób, zespołu, organizacji, czy podmiotów zewnętrznych. W myśl filozofii Sokratesa, punkt wyjścia i pozycja „0”, kiedy wiem, że nic nie wiem, jest drogą do poznania. Nie chodzi o odrzucanie swojej wiedzy i doświadczenia, lecz o budowanie kontaktu ze sobą i innymi, z uważnością na fakty, emocje i potrzeby wszystkich stron. Podstawowymi narzędziami są tu Empatia dla siebie i Empatia dla innych. One pozwalają nam na głębsze zrozumienie perspektywy własnej jako lidera oraz innych osób na poziomie faktów, uczuć i potrzeb.
W duchu „Porozumienia bez Przemocy” mamy w każdej chwili cztery możliwe wybory zareagowania na to, co się dzieje w nas lub na zewnątrz. Dwa z tych wyborów dotyczą reakcji w ciszy, a dwa są formą wypowiedzi.
W ciszy:
Empatia dla siebie
Empatia dla drugiej osoby
Na głos:
Empatyczne wyrażanie siebie
Empatyczne zgadywanie
Gdy empatycznie wyrażamy siebie, mówimy na głos, co jest dla nas w danym momencie żywe i ważne: uczucia i potrzeby. Empatyczne zgadywanie jest natomiast wyrażonym na głos, z intencją budowania kontaktu, z ciekawością a nie diagnozą, zgadywaniem uczuć i potrzeb drugiej osoby.
Empatia w procesie zmiany
Gdy przechodzimy przez proces zmiany, znaczenia nabiera dodatkowo intensywna dynamika dziejących się zdarzeń i komunikacji w organizacji. Dlatego tym bardziej istotna jest umiejętność sprawnego i szybkiego przełączania się między różnymi perspektywami. Możliwe jest wówczas rozumienie ich wszystkich oraz ich dynamiki, a jednocześnie widzenie szerszej perspektywy całości. Dlatego też narzędzie to nazywamy Zoomowaniem.
Działa ono jak zoom aparatu, który koncentruje się na konkretnym elemencie obrazu, aby za moment złapać ostrość na inny element. Albo też aby poszerzyć pole widze- nia i spojrzeć na całość scenerii, widząc jednocześnie wszelkie zależności między poszczególnymi elementami i ich wpływ na cały obraz. Zoomowanie pozwala przełączać się między różnymi perspektywami na poziomie faktów, uczuć i potrzeb. Odrzucamy interpretacje i oceny pojawiające się ze strony różnych perspektyw, które zaciemniają obraz. Nadajemy ostrość tylko temu, co istotne, aby się nawzajem rozumieć i uwzględniać, czyli faktom, uczuciom i potrzebom. W ten sposób widzimy wyraźnie i rozumiemy każdy element tej złożonej układanki, jaką jest organizacja w zmianie:
- siebie
- współpracownika
- przełożonego
- kolegów
- zespół
- inne działy
- grupę zarządzającą
- oddział
- centralę
- podmioty współpracujące.
Przywołując metaforę lasu – empatyczny lider zarówno widzi organizację jako cały las, jak i zauważa i uznaje znaczenie i potencjał każdego drzewa, bez którego las by nie istniał.
2. Kontraktowanie
W przywództwie opartym na empatii kontraktowanie polega na zawieraniu umów. Są to mikrokontrakty na poziomie codziennych rozmów i spraw. Na przykład: czy dodajemy jakiś punkt do agendy spotkania, o której robimy przerwę na lunch, czy i kto zadzwoni w danej sprawie. Są to także makrokontrakty na poziomie ustaleń mających większy zasięg. Na przykład: jakimi zasadami będzie kierował się zespół, jakie podejmujemy działania wobec klienta, jaką strategię obieramy dla firmy. Można więc powiedzieć, że pracując w organizacji, kontraktujemy się niemal przez większość czasu w ciągu dnia. Przeważająca część komunikacji międzyludzkiej w organizacji to kontraktowanie się. Stąd też większość nieporozumień i konfliktów między osobami wynika z nieumiejętnego kontraktowania się oraz braku świadomości, jak istotne ma ono znaczenie.
Skuteczny kontrakt będzie możliwy, jeśli będziemy to robić:
- z poziomu potrzeb
- z uwzględnieniem potrzeb wszystkich perspektyw, których kontraktowanie dotyczy
- z zastosowaniem konkretnych próśb zamiast żądań.
Podstawą kontraktowania się jest to, że odbywa się ono na poziomie potrzeb. Jesteśmy świadomi nie tylko tego, co chcemy, żeby się zadziało, ale też tego, dlaczego jest to dla nas istotne, czyli jakie potrzeby kierują nami i innymi osobami. Odnoszenie się do faktów, uczuć i potrzeb zwiększa prawdopodobieństwo aktywowania responsywnego działania mózgu.
Błędy w kontraktowaniu
Niestety na ogół w komunikacji w organizacji koncentrujemy się na wypowiadanych interpretacjach, ocenach i osądach, co zazwyczaj aktywuje reaktywność mózgu. Cokolwiek wówczas ustalamy, działamy z miejsca naszych mechanizmów obronnych. Każdy ma inne, bo każdy ma wypracowane swoje własne: uświadomione lub nie. Nazwijmy kilka przykładowych:
- Wycofujemy się i ulegamy
- Walczymy i przekonujemy do tego, co chcemy
- Udajemy, że się zgadzamy, a i tak wiemy, że będziemy robić swoje
- Unikamy konkretnych ustaleń
- Tłumaczymy się i szukamy wymówek.
Trudno mówić o skuteczności tego typu umawiania się czy ustalania czegoś. Nasze mózgi są wtedy w stanie reaktywnym. Jakiekolwiek zawarte wówczas ustalenia, niosą ze sobą ryzyko, że któraś ze stron się z nich jednak nie wywiąże. Jeśli nie zrozumiemy wzajemnie potrzeb, które stoją za tym, trudno o prawdziwe porozumienie i umowy, które dojdą do skutku. Drugą istotną cechą skutecznego kontraktowania się jest to, że bierzemy pod uwagę potrzeby obu stron i traktujemy je jako równie istotne. Tak więc nie wystarczy dotrzeć do potrzeb za słowami i zachowaniami. Kolejnym krokiem jest uwzględnienie potrzeb wszystkich włączonych osób. Umowy i ustalenia będą najczęściej nieskuteczne, jeśli zignorujemy coś, co dla kogoś jest istotne. W ten sposób natychmiast aktywujemy reaktywność jego mózgu i mechanizmy obronne.
Prośby w kontraktowaniu
W procesie kontraktowania istotny jest trzeci element, który decyduje o jego skuteczności. Są to konkretne prośby. Żadna umowa czy ustalenie nie dojdz