Przywództwo oparte na empatii
Umiejętności interpersonalne i kompetencje miękkie są i będą w cenie. Sztuczna inteligencja nie zastąpi w nich człowieka. Dlatego tak potrzebni są liderzy, którzy to rozumieją. Przywództwo oparte na empatii teraz ma swój czas.
Hasło „zmiana” wzbudza najczęściej lęk i opór. Może burzyć poczucie bezpieczeństwa i utratę mocy sprawczej. Może powodować obniżenie poziomu motywacji, spadek zaangażowania i kreatywności. To tylko niektóre „skutki uboczne” towarzyszące zmianom w organizacjach.
Mózg w zmianie
Organizacje to ludzie mają potrzeby. Np. chcą być zauważeni, wysłuchani, uwzględnieni, docenieni. Świadomość potrzeb na poziomie jednostki oraz ich uwzględnianie na każdym etapie zmiany jest kluczowym czynnikiem decydującym o jej powodzeniu. Warto też pamiętać, że zmiany w organizacji łączą się ze stresem. W stresie mózg zaczyna funkcjonować inaczej niż w sytuacji spokoju. Co więcej, długotrwały stres może doprowadzić do trwałych zmian w mózgu. Wpływają one z kolei nie tylko na efektywność pracy zespołów i osiągane wyniki, ale też ogólnie na jakość życia pracowników. Współczesne funkcjonowanie organizacji sprowadza się do prowadzenia działalności przez stałe zarządzanie zmianami. Biorąc to pod uwagę, można przyjąć, że funkcjonowanie pracowników jest notorycznie poddane działaniu stresu. Jak więc przeprowadzać zmiany, by były one maksymalnie skuteczne? Jak zminimalizować ich ewentualne skutki uboczne dla jednostki i organizacji?
Przywództwo oparte na empatii
Odpowiedzi można szukać w przywództwie opartym na empatii. To podejście na bieżąco pozwala neutralizować działanie stresu na poziomie jednostki i grup. Dzięki temu można uruchamiać pełnię potencjału jednych i drugich. Z kolei liderom to podejście daje narzędzia oddziaływania w stosunku do siebie samych, jak i do pracowników. Wzmacnia poczucie bycia bezpiecznym i branym pod uwagę. Przywództwo oparte na empatii wspiera radzenie sobie z permanentnym stresem obecnym przy zmianie. Tym samym wpływa również na nastawienie do zmian i związanego z nim stresu. Nawet jeśli zewnętrzne okoliczności nie są sprzyjające, pozwala to doświadczać więcej spokoju. Wyciszenie się, odnalezienie wewnętrznego spokoju są ważne. Możemy wtedy podejmować decyzje i działania z miejsca optymalnego funkcjonowania mózgu.
Kelly McGonigal w książce „Siła stresu” przytacza badania Ali Crum dotyczące stresu. „Nastawienie psychiczne do stresu odgrywa ważną rolę, bo kształtuje nie tylko sposób myślenia, ale także sposób postępowania”. I dalej McGonigal pisze: „ludzie, którzy odnoszą się do stresu negatywnie, częściej usiłują sobie z nim poradzić poprzez unikanie go. Częściej też:
- starają się odwracać uwagę od przyczyny stresu, zamiast spróbować sobie z nim poradzić;
- koncentrują się na eliminowaniu doznań związanych ze stresem, zamiast zająć się ich źródłem;
- sięgają po alkohol albo inne substancje odurzające, bądź pogrążają się w nałogach, aby uciekać przed doświadczanym napięciem;
- przestają się angażować, a nawet zaczynają ignorować wszelkie relacje, cele, bądź odgrywane przez siebie role, które stanowią przyczynę stresu”.
Natomiast osoby, które postrzegają stres jako wspierające i użyteczne doświadczenie, wg McGonigal:„częściej deklarują, że radzą sobie w sposób aktywny. Oznacza to, że bardziej są skłonne:
- akceptować fakt, że sytuacja stresowa rzeczywiście zaistniała;
- planować strategię radzenia sobie ze źródłem stresu;
- szukać informacji, prosić o pomoc czy radę;
- podjąć kroki na rzecz usunięcia, ominięcia bądź przemiany źródła stresu;
- zrobić możliwie najlepszy użytek z sytuacji stresowej, patrząc na nią w pozytywniejszy sposób albo wykorzystując jako okazję do rozwoju osobistego”.
McGonical wskazuje również, że: „nauka podpowiada nam, że stres najprawdopodobniej będzie szkodliwy, jeśli zostaną spełnione trzy poniższe warunki:
- masz wrażenie, że stres Cię przerasta.
- stres izoluje Cię od innych ludzi.
- stres wydaje Ci się zupełnie pozbawiony sensu i sprzeczny z Twoją wolą”.
Przywództwo oparte na empatii zasadza się na podstawowym założeniu empatycznej obecności. Oznacza ona uważność na uczucia i potrzeby w ujęciu indywidualnym i grupowym. Podkreśla się w nim to, jak ważne są kontakt i budowanie porozumienia, a także szukanie rozwiązań uwzględniających wszystkich.
Szczęśliwy mózg
Jak istotne jest takie podejście do zarządzania stresem w zmianie, uzasadniają inne ciekawe badania neuropsychologiczne. W książce „Szczęśliwy mózg” Rick Hanson, amerykański neuropsycholog, pisze, że na przestrzeni lat ewolucji mózg ludzki rozwinął sieć istotności. „Reaguje ona na sygnały dobre, takie jak twarz przyjaciela, oraz złe, takie jak swąd dymu w budynku. Owa sieć informuje cię, co ma znaczenie, o co powinieneś się zatroszczyć i o czym masz pamiętać. Jej komunikaty kierują siecią kontroli wykonawczej – zlokalizowaną w korze przedczołowej za i nad czołem – która kształtuje twoje działania, słowa, myśli”. Kluczowe w tym jest to, że w sytuacjach stresowych, trudnych strefa istotności jednostki „uwrażliwia się na złe informacje”. A przez to znajduje się w stanie najwyższej czujności.
W kontekście ewolucji takie działanie ma bardzo duże uzasadnienie, ponieważ pomaga jednostce zmobilizować zasoby, aby zapewnić sobie przetrwanie. Ma to jednak realny wpływ na jakość i dobrostan jednostki. Powoduje bowiem jej nadmierne wyczulenie i skupienie się na tym, co trudne. W konsekwencji nadmiernej koncentracji na tym, co nie działa, co jest nie takie, jak chcemy, pojawia się złe samopoczucie.
Koncentracja na wynikach oraz intensywne tempo działań są istotnymi czynnikami stresu. Sprawiają, że funkcjonujemy w silnym, długotrwałym stresie w sposób nawykowy i automatyczny. Rick Hanson wyróżnił trzy podstawowe potrzeby ludzkie: bezpieczeństwa, satysfakcji i więzi. Nazwał też trzy „systemy operacyjne”: system unikania krzywdy, dążenia do nagrody, nawiązywania więzi.
Dwa tryby działania mózgu
Hanson wyróżnia również dwa tryby działania mózgu: responsywny (zielony) i reaktywny (czerwony). „Tak długo, jak czujesz, że twoja podstawowa potrzeba, którą zarządza dany system, jest zaspokojona, system domyślnie utrzymuje tryb responsywny”, podkreśla Hanson .
W trybie responsywnym nasze potrzeby są zasadniczo zaspokojone. Jest to stan, w którym mamy dostęp do naszych wewnętrznych zasobów i pełni potencjału. Skuteczniej radzimy sobie z wyzwaniami, mamy możliwość zdrowienia i regeneracji. W tym trybie towarzyszą nam:
- ciekawość
- odwaga
- poczucie wewnętrznej siły
- gotowość na poszukiwanie nowych możliwości
- próbowanie nowych rzeczy.
Dlatego też tak istotne jest uruchamianie własnego stanu responsywnego lidera i aktywowanie go u współpracowników. Wówczas zmiana w organizacji ma szansę przebiegać sprawnie i skutecznie, przy zaangażowaniu i motywacji włączonych osób.
Tryb reaktywny, czerwony, wyewoluował, by zapewnić naszym przodkom możliwość przetrwania w sytuacjach stresu i zagrożenia. W tym trybie systemy neuronalne skanują otoczenie w celu nieustannego sprawdzania, gdzie czyha zagrożenie w kontekście zaspokojenia kluczowych potrzeb (bezpieczeństwa, satysfakcji i więzi). Zmiana w organizacji od samego początku