Wiedza

Przywództwo oparte na empatii – narzędzia

Przywództwo oparte na empatii

Od lidera wymaga się, by rozwijał kompetencje miękkie. One stają się tak samo ważne, jak fachowa wiedza. Przywództwo oparte na empatii potrzebuje zatem odpowiednich narzędzi. Opisujemy te, które są szczególnie przydatne w zmianie

Rolą lidera jest nie tylko zarządzanie zespołem. Wymaga się od niego umiejętności przeprowadzania ludzi przez zmiany, które dokonują się w organizacji. Zwykle jest to bardzo newralgiczny moment, który wzbudza najczęściej lęk i opór. Ludzie mogą czuć się zagrożeni, tracą poczucie bezpieczeństwa. Obniża się też poziom ich motywacji, zaangażowanie i kreatywność. Przywództwo oparte na empatii wymaga stawieniu temu czoła, o czym szeroko pisaliśmy tutaj. Jednak, aby lider mógł wesprzeć zespół jako całość, a także poszczególnych jego członków, potrzebuje odpowiednich narzędzi.

Narzędzia empatycznego lidera

1. Przywództwo oparte na empatii – Zoomowanie

Cechą empatycznego lidera jest umiejętność dostrzegania różnych perspektyw i dostęp do nich. Widzenie nie tylko swoimi oczami, ale też oczami innych osób, zespołu, organizacji, czy podmiotów zewnętrznych. W myśl filozofii Sokratesa, punkt wyjścia i pozycja „0”, kiedy wiem, że nic nie wiem, jest drogą do poznania. Nie chodzi o odrzucanie swojej wiedzy i doświadczenia, lecz o budowanie kontaktu ze sobą i innymi, z uważnością na fakty, emocje i potrzeby wszystkich stron. Podstawowymi narzędziami są tu Empatia dla siebie i Empatia dla innych. One pozwalają nam na głębsze zrozumienie perspektywy własnej jako lidera oraz innych osób na poziomie faktów, uczuć i potrzeb.

W duchu „Porozumienia bez Przemocy” mamy w każdej chwili cztery możliwe wybory zareagowania na to, co się dzieje w nas lub na zewnątrz. Dwa z tych wyborów dotyczą reakcji w ciszy, a dwa są formą wypowiedzi.

W ciszy:
„„ Empatia dla siebie
„„ Empatia dla drugiej osoby
Na głos:
„„ Empatyczne wyrażanie siebie „„
Empatyczne zgadywanie

Gdy empatycznie wyrażamy siebie, mówimy na głos, co jest dla nas w danym momencie żywe i ważne: uczucia i potrzeby. Empatyczne zgadywanie jest natomiast wyrażonym na głos, z intencją budowania kontaktu, z ciekawością a nie diagnozą, zgadywaniem uczuć i potrzeb drugiej osoby.

Empatia w procesie zmiany

Gdy przechodzimy przez proces zmiany, znaczenia nabiera dodatkowo intensywna dynamika dziejących się zdarzeń i komunikacji w organizacji. Dlatego tym bardziej istotna jest umiejętność sprawnego i szybkiego przełączania się między różnymi perspektywami. Możliwe jest wówczas rozumienie ich wszystkich oraz ich dynamiki, a jednocześnie widzenie szerszej perspektywy całości. Dlatego też narzędzie to nazywamy Zoomowaniem.

Działa ono jak zoom aparatu, który koncentruje się na konkretnym elemencie obrazu, aby za moment złapać ostrość na inny element. Albo też aby poszerzyć pole widze- nia i spojrzeć na całość scenerii, widząc jednocześnie wszelkie zależności między poszczególnymi elementami i ich wpływ na cały obraz. Zoomowanie pozwala przełączać się między różnymi perspektywami na poziomie faktów, uczuć i potrzeb. Odrzucamy interpretacje i oceny pojawiające się ze strony różnych perspektyw, które zaciemniają obraz. Nadajemy ostrość tylko temu, co istotne, aby się nawzajem rozumieć i uwzględniać, czyli faktom, uczuciom i potrzebom. W ten sposób widzimy wyraźnie i rozumiemy każdy element tej złożonej układanki, jaką jest organizacja w zmianie:

  • siebie
  • współpracownika
  • przełożonego
  • kolegów
  • zespół
  • inne działy
  • grupę zarządzającą
  • oddział
  • centralę
  • podmioty współpracujące.

Przywołując metaforę lasu – empatyczny lider zarówno widzi organizację jako cały las, jak i zauważa i uznaje znaczenie i potencjał każdego drzewa, bez którego las by nie istniał.

2. Kontraktowanie

W przywództwie opartym na empatii kontraktowanie polega na zawieraniu umów. Są to mikrokontrakty na poziomie codziennych rozmów i spraw. Na przykład: czy dodajemy jakiś punkt do agendy spotkania, o której robimy przerwę na lunch, czy i kto zadzwoni w danej sprawie. Są to także makrokontrakty na poziomie ustaleń mających większy zasięg. Na przykład: jakimi zasadami będzie kierował się zespół, jakie podejmujemy działania wobec klienta, jaką strategię obieramy dla firmy. Można więc powiedzieć, że pracując w organizacji, kontraktujemy się niemal przez większość czasu w ciągu dnia. Przeważająca część komunikacji międzyludzkiej w organizacji to kontraktowanie się. Stąd też większość nieporozumień i konfliktów między osobami wynika z nieumiejętnego kontraktowania się oraz braku świadomości, jak istotne ma ono znaczenie.

Skuteczny kontrakt będzie możliwy, jeśli będziemy to robić:

  • z poziomu potrzeb
  • z uwzględnieniem potrzeb wszystkich perspektyw, których kontraktowanie dotyczy
  • z zastosowaniem konkretnych próśb zamiast żądań.

Podstawą kontraktowania się jest to, że odbywa się ono na poziomie potrzeb. Jesteśmy świadomi nie tylko tego, co chcemy, żeby się zadziało, ale też tego, dlaczego jest to dla nas istotne, czyli jakie potrzeby kierują nami i innymi osobami. Odnoszenie się do faktów, uczuć i potrzeb zwiększa prawdopodobieństwo aktywowania responsywnego działania mózgu.

Błędy w kontraktowaniu

Niestety na ogół w komunikacji w organizacji koncentrujemy się na wypowiadanych interpretacjach, ocenach i osądach, co zazwyczaj aktywuje reaktywność mózgu. Cokolwiek wówczas ustalamy, działamy z miejsca naszych mechanizmów obronnych. Każdy ma inne, bo każdy ma wypracowane swoje własne: uświadomione lub nie. Nazwijmy kilka przykładowych:

  • Wycofujemy się i ulegamy
  • Walczymy i przekonujemy do tego, co chcemy
  • Udajemy, że się zgadzamy, a i tak wiemy, że będziemy robić swoje
  • Unikamy konkretnych ustaleń
  • Tłumaczymy się i szukamy wymówek.

Trudno mówić o skuteczności tego typu umawiania się czy ustalania czegoś. Nasze mózgi są wtedy w stanie reaktywnym. Jakiekolwiek zawarte wówczas ustalenia, niosą ze sobą ryzyko, że któraś ze stron się z nich jednak nie wywiąże. Jeśli nie zrozumiemy wzajemnie potrzeb, które stoją za tym, trudno o prawdziwe porozumienie i umowy, które dojdą do skutku. Drugą istotną cechą skutecznego kontraktowania się jest to, że bierzemy pod uwagę potrzeby obu stron i traktujemy je jako równie istotne. Tak więc nie wystarczy dotrzeć do potrzeb za słowami i zachowaniami. Kolejnym krokiem jest uwzględnienie potrzeb wszystkich włączonych osób. Umowy i ustalenia będą najczęściej nieskuteczne, jeśli zignorujemy coś, co dla kogoś jest istotne. W ten sposób natychmiast aktywujemy reaktywność jego mózgu i mechanizmy obronne.

Prośby w kontraktowaniu

W procesie kontraktowania istotny jest trzeci element, który decyduje o jego skuteczności. Są to konkretne prośby. Żadna umowa czy ustalenie nie dojdzie do skutku, jeśli nie określimy konkretnie co, kto, kiedy, gdzie, jak. Może się to odbywać przez wzajemne dawanie propozycji i ich uszczegóławianie, przy wzajemnym dopytywaniu jeszcze o to, co warto doprecyzować. Istotne jest, aby każdą propozycję traktować jako prośbę, czyli coś, na co druga strona może się nie zgodzić. Sprawdzamy wówczas, jakie jej potrzeby są niezaspokojone przy takiej propozycji i jak możemy ją zmodyfikować, żeby zostały one uwzględnione. Nie dążymy przy tym do kompromisu, gdzie każdy rezygnuje w części ze swoich potrzeb i ostatecznie kończy ustalenia nie do końca zadowolony. Celem skutecznego kontraktowania jest wymiana i doprecyzowywanie próśb, które zakończą się satysfakcją każdego.

3. Przywództwo oparte na empatii – Mediowanie

Jest ono kolejnym narzędziem szczególnie przydatnym w procesie zmiany, które ułatwia wspieranie pracowników, zespołu czy pozostałych współpracowników w przechodzeniu z funkcjonowania reaktywnego do responsywnego. Konflikty są permanentną częścią procesu zmiany. Brak poczucia bezpieczeństwa, dezorientacja, niejasność, niepewność są często źródłem wewnętrznych konfliktów pracownika w zmianie.

  • Co zrobić dalej?
  • Jak się zachować?
  • Z kim trzymać, a z kim nie?
  • Co mi się opłaca? Co będzie rozsądne i bezpieczne?
  • Jak się zachowają inni?
  • Jak to wpłynie na mnie?

Dziesiątki pytań i hipotez, które weryfikuje powoli rzeczywistość. Targają one nami wewnętrznie w procesie zmiany, utrzymując nasz mózg w stanie reaktywnym. To wewnętrzne napięcie przekłada się dalej na otwarte lub ukryte napięcia i konflikty z innymi osobami. W procesie zmiany następuje dość szybko identyfikacja z jakąś grupą i jednoczesny opór wobec innej grupy. To swoista dychotomia my – oni, sprowadzająca się do postrzegania rzeczywistości przez pryzmat różnicy między nami. Mogą to być np. ci, którzy wprowadzają zmianę i ci, którzy muszą się jej poddać. Lub też ci, którzy nie chcą zmiany i ci, którzy jej chcą.

Mediowanie a potrzeby

W przywództwie opartym na empatii mediowanie bazuje, tak jak zoomowanie i kontraktowanie, na potrzebach. Zwyczajowo „prowadzenie mediacji oznacza podjęcie próby osiągnięcia porozumienia lub pojednania pomiędzy stronami konfliktu (sporu)”. Z perspektywy podejścia opartego na potrzebach jest to jednak coś więcej. W Porozumieniu bez Przemocy patrzymy na konflikty jak na okazję, by coś wspólnie zbudować, nawiązać kontakt służący wypracowaniu rozwiązania, które uwzględni wszystkich. Liv Larsson, certyfikowana trenerka Porozumienia bez Przemocy, pisze: „konflikty zawsze zawierają dary. Mediację można postrzegać więc jako otwieranie dotychczas zamkniętego pudełka z prezentem, który jest źródłem radości. Funkcją mediatora (trzeciej strony) jest uchylenie wieczka, zwłaszcza wtedy, gdy dar (konflikt) znajduje się w szczelnie zamkniętym opakowaniu. Innymi słowy mediację można opisać jako proces. Podczas niego ktoś pomaga innym zmienić ich spojrzenie na konflikt, zauważyć jego twórczy potencjał”.

Jest to możliwe, gdy przekierujemy uwagę spierających się osób na to, co jest dla nich rzeczywiście ważne za słowami, które wypowiadają. Za ich argumentami, zarzutami, pretensjami czy pomysłami, czyli pomożemy im uświadomić sobie, jakie ich potrzeby są niezaspokojone. Jak też, jakie potrzeby kierują zachowaniami i słowami osoby, z którą się spierają. Konflikty istnieją jedynie na poziomie strategii, czyli zachowań, które wybieramy do realizowania swoich potrzeb. Zobaczenie potrzeb, które za tymi zachowaniami stoją „rozbraja” konflikt.

Mediowanie jako efektywna strategia

Gabrielle Lindemann i Vera Heim w książce „Konstruktywna komunikacja w biznesie” wskazują na mediowanie jako jedną z podstawowych strategii skutecznego zarządzania relacjami. Skuteczny lider, opierając się na empatii, zadaje podstawowe pytanie: „Czy zależy nam na myślących i zmotywowanych pracownikach?”. Wykorzystuje mediowanie jako codzienne narzędzie pracy w celu wspierania responsywności u siebie i pracowników. W naturalny sposób włącza je do różnych rozmów i spotkań.

Jest to jego sposób komunikowania się w sytuacjach napięć i nieporozumień. Jako osoba trzecia wspiera dwie pozostałe w wyjaśnieniu sobie swoich stanowisk oraz we wspólnym poszukiwaniu i ustalaniu rozwiązania danej kwestii. Tym samym modeluje zachowania i sposób komunikowania, z którego mogą czerpać współpracownicy. Uczy przywództwa opartego na em-patii w działaniu. Im częściej stosuje to narzędzie, tym skuteczniej rozwiązuje napięcia i nieporozumienia w zarodku, zanim eskalują do jawnych lub ukrytych konfliktów. Może też się zdarzyć, że ze względu na swoje umiejętności mediacyjne jest zapraszany do pośredniczenia w rozmowach w różnych częściach organizacji. Wspiera sytuacje rozwiązywania napięć i konfliktów. Poziom przywództwa opartego na empatii zawsze będzie bowiem różnie rozkładał się w różnych częściach i na różnych szczeblach organizacji.

Coaching zespołowy i grupowy w rozwijaniu przywództwa opartego na empatii

Optymalnym rozwiązaniem w procesie zmiany jest sięgnięcie od samego początku po coaching oparty na potrzebach. Dzięki temu można krok po kroku maksymalizować efektywność wdrażania zmiany i minimalizować związane z tym szeroko rozumiane straty. Może on wtedy od początku do końca wspierać proces zmiany. Może też wspierać decyzje i działania, które będą nakierowane na aktywizowanie stanu responsywnego u liderów i pracowników. Ma on uzasadnienie w dwóch przypadkach:

  • gdy warto wspierać i rozwijać u danego lidera kompetencje przywództwa opartego na empatii. Przez udział w coachingu lider uczy się w działaniu, na czym polega przywództwo oparte na empatii i jak stosować jego narzędzia.
  • gdy ze względu na rodzaj zmiany oraz zaistniałą sytuację wskazane jest, aby działania coachingowe były przeprowadzone przez osobę trzecią, a nie lidera.

Niestety w wielu przypadkach coaching jest stosowany jako narzędzie interwencyjne i włączany jako wsparcie dopiero, gdy pewne zjawiska w organizacji eskalują do stopnia zagrażającego zmianie. Istnieją jednak organizacje, które z większą świadomością sięgają po coaching na różnych etapach zmiany. Czasami wspierają się nim od jej początku do końca. Wówczas wpływ coachingu i efekt dla organizacji jest nieporównywalnie korzystniejszy, aniżeli pojedyncze interwencje kryzysowe.

Coaching oparty na potrzebach

Uwzględnia on wspomniany wpływ permanentnego stresu oraz reaktywny stan mózgu w zmianie. Dla obserwatora (coacha) ludzie w zmianie nie muszą zachowywać się racjonalnie. Tracąc dostęp do podstawowych potrzeb: bezpieczeństwa, satysfakcji i więzi. Wybierają różne strategie radzenia sobie w stresie, często destrukcyjne dla zmiany, czasem też autodestrukcyjne dla jednostki. Umiejętny coach, bez oceniania człowieka i jego zachowania, poprowadzi coaching zgodnie z pojawiającymi się potrzebami. W ten sposób wspiera transformowanie reaktywności w responsywność. Kierując się opisem reaktywności i responsywności opracowanym przez Ricka Hansona, można przyjąć, że pomocne przy budowaniu poczucia bezpieczeństwa, satysfakcji i więzi, a tym samym przy transformowaniu reaktywności w responsywność w zmianie, są:

  • możliwość wyrażenia swoich myśli i odczuć swobodnie bez ryzyka bycia ocenionym czy wykluczonym (wyrażanie siebie, akceptacja oraz bycie widzianym i uwzględnionym);
  • zrozumienie i wiedza – co się ze mną dzieje na poziomie psychospołecznym i emocjonalnym w procesie zmiany (samoświadomość);
  • dostęp do informacji pozwalający ujrzeć większy obraz i efekt, który zmiana ma wnieść (jasność, zrozumienie, poczucie sensu);
  • dostęp do informacji na bieżąco odnośnie do decyzji podejmowanych w zmianie, które mają wpływ na pracowników (transparentność, jasność, przewidywalność, zaufanie);
  • jasność i klarowność odnośnie do ram i dostępu do narzędzi ułatwiających komunikację, zarządzanie i wykonywanie bieżących zadań, uwzględniając cele i dynamikę procesu zmiany;
  • poczucie wpływu i bycia wziętym pod uwagę – określenie obszarów, w któ- rych można się realizować i mieć realny wpływ;
  • wsparcie i pomoc – indywidualnie dla menedżerów, a także dla zespołów i grup pracowników przez dostęp do mentorów, agentów zmian, coachów, mediatorów.

Projektowanie zmiany wymaga wielu kompetencji

Nie ulega wątpliwości, że proces projektowania i wdrażania zmian w organizacjach wymaga wielu złożonych kompetencji na poziomie wiedzy, umiejętności i postaw. Jedną z nich jest przywództwo oparte na empatii, które w swoim podejściu skoncentrowanym na potrzebach pozwala budować w organizacji poziom kontaktu, poczucia wzajemnego powiązania i zaufania. Jest to niezbędne nie tylko do efektywnej współpracy w procesie zmiany, ale także do zrównoważonego, zdrowego funkcjonowania pracowników doświadczających zwiększonego poziomu stresu w zmianie. Przez swoje założenia i narzędzia podejście to umożliwia liderom sprawne odnajdywanie się w dynamice zachodzących zdarzeń i elastyczność wobec trudnych i zaskakujących sytuacji. Jednocześnie pozwala zadbać o dobrostan zarówno ich samych, jak i osób, z którymi pracują. Ostatecznie przekłada się to na tak pożądaną efektywność ludzi i ich działań w zmianie.

Jednocześnie wszelkie procesy zmian mogą stanowić doskonałą okazję do rozwijania przywództwa opartego na empatii w organizacji. Coaching bazujący na potrzebach na poziomie indywidualnym, zespołowym czy grupowym może nie tylko zwiększać efektywność zmian i wspierać pracowników w procesie zmiany, lecz także może modelować to podejście przez postawę i sposób komunikowania się coachów pracujących w tym nurcie.

ŻRÓDŁO: Przywództwo oparte na empatii w systemowych zmianach w organizacji”,
AUTORKI: Joanna Berendt Joanna.Berendt@nvccoaching.pl
Monika Panas contact@monikapanas.com
Vesna Lorenc vl@just-be.com.pl
PUBLIKACJA W: COACHING REVIEW 2018 (10), DOI 10.7206/cr.2081-7029.60

Powiązane artykuły

Dodaj komentarz

Sprawdź również
Close
Back to top button