AktualnościWiedza

Przywództwo oparte na empatii

Przywództwo oparte na empatii

Umiejętności interpersonalne i kompetencje miękkie są i będą w cenie. Sztuczna inteligencja nie zastąpi w nich człowieka. Dlatego tak potrzebni są liderzy, którzy to rozumieją. Przywództwo oparte na empatii teraz ma swój czas.

Hasło „zmiana” wzbudza najczęściej lęk i opór. Może burzyć poczucie bezpieczeństwa i utratę mocy sprawczej. Może powodować obniżenie poziomu motywacji, spadek zaangażowania i kreatywności. To tylko niektóre „skutki uboczne” towarzyszące zmianom w organizacjach.

Mózg w zmianie

Organizacje to ludzie mają potrzeby. Np. chcą być zauważeni, wysłuchani, uwzględnieni, docenieni. Świadomość potrzeb na poziomie jednostki oraz ich uwzględnianie na każdym etapie zmiany jest kluczowym czynnikiem decydującym o jej powodzeniu. Warto też pamiętać, że zmiany w organizacji łączą się ze stresem. W stresie mózg zaczyna funkcjonować inaczej niż w sytuacji spokoju. Co więcej, długotrwały stres może doprowadzić do trwałych zmian w mózgu. Wpływają one z kolei nie tylko na efektywność pracy zespołów i osiągane wyniki, ale też ogólnie na jakość życia pracowników. Współczesne funkcjonowanie organizacji sprowadza się do prowadzenia działalności przez stałe zarządzanie zmianami. Biorąc to pod uwagę, można przyjąć, że funkcjonowanie pracowników jest notorycznie poddane działaniu stresu. Jak więc przeprowadzać zmiany, by były one maksymalnie skuteczne? Jak zminimalizować ich ewentualne skutki uboczne dla jednostki i organizacji?

Przywództwo oparte na empatii

Odpowiedzi można szukać w przywództwie opartym na empatii. To podejście na bieżąco pozwala neutralizować działanie stresu na poziomie jednostki i grup. Dzięki temu można uruchamiać pełnię potencjału jednych i drugich. Z kolei liderom to podejście daje narzędzia oddziaływania w stosunku do siebie samych, jak i do pracowników. Wzmacnia poczucie bycia bezpiecznym i branym pod uwagę. Przywództwo oparte na empatii wspiera radzenie sobie z permanentnym stresem obecnym przy zmianie. Tym samym wpływa również na nastawienie do zmian i związanego z nim stresu. Nawet jeśli zewnętrzne okoliczności nie są sprzyjające, pozwala to doświadczać więcej spokoju. Wyciszenie się, odnalezienie wewnętrznego spokoju są ważne. Możemy wtedy podejmować decyzje i działania z miejsca optymalnego funkcjonowania mózgu.

Kelly McGonigal w książce „Siła stresu” przytacza badania Ali Crum dotyczące stresu. „Nastawienie psychiczne do stresu odgrywa ważną rolę, bo kształtuje nie tylko sposób myślenia, ale także sposób postępowania”. I dalej McGonigal pisze: „ludzie, którzy odnoszą się do stresu negatywnie, częściej usiłują sobie z nim poradzić poprzez unikanie go. Częściej też:

  • starają się odwracać uwagę od przyczyny stresu, zamiast spróbować sobie z nim poradzić;
  • koncentrują się na eliminowaniu doznań związanych ze stresem, zamiast zająć się ich źródłem;
  • sięgają po alkohol albo inne substancje odurzające, bądź pogrążają się w nałogach, aby uciekać przed doświadczanym napięciem;
  • przestają się angażować, a nawet zaczynają ignorować wszelkie relacje, cele, bądź odgrywane przez siebie role, które stanowią przyczynę stresu”.

Natomiast osoby, które postrzegają stres jako wspierające i użyteczne doświadczenie, wg McGonigal:„częściej deklarują, że radzą sobie w sposób aktywny. Oznacza to, że bardziej są skłonne:

  • akceptować fakt, że sytuacja stresowa rzeczywiście zaistniała;
  • planować strategię radzenia sobie ze źródłem stresu;
  • szukać informacji, prosić o pomoc czy radę;
  • podjąć kroki na rzecz usunięcia, ominięcia bądź przemiany źródła stresu; „„
  • zrobić możliwie najlepszy użytek z sytuacji stresowej, patrząc na nią w pozytywniejszy sposób albo wykorzystując jako okazję do rozwoju osobistego”.

McGonical wskazuje również, że: „nauka podpowiada nam, że stres najprawdopodobniej będzie szkodliwy, jeśli zostaną spełnione trzy poniższe warunki:

  1. masz wrażenie, że stres Cię przerasta.
  2. stres izoluje Cię od innych ludzi.
  3. stres wydaje Ci się zupełnie pozbawiony sensu i sprzeczny z Twoją wolą”.

Przywództwo oparte na empatii zasadza się na podstawowym założeniu empatycznej obecności. Oznacza ona uważność na uczucia i potrzeby w ujęciu indywidualnym i grupowym. Podkreśla się w nim to, jak ważne są kontakt i budowanie porozumienia, a także szukanie rozwiązań uwzględniających wszystkich.

Szczęśliwy mózg

Jak istotne jest takie podejście do zarządzania stresem w zmianie, uzasadniają inne ciekawe badania neuropsychologiczne. W książce „Szczęśliwy mózg” Rick Hanson, amerykański neuropsycholog, pisze, że na przestrzeni lat ewolucji mózg ludzki rozwinął sieć istotności. „Reaguje ona na sygnały dobre, takie jak twarz przyjaciela, oraz złe, takie jak swąd dymu w budynku. Owa sieć informuje cię, co ma znaczenie, o co powinieneś się zatroszczyć i o czym masz pamiętać. Jej komunikaty kierują siecią kontroli wykonawczej – zlokalizowaną w korze przedczołowej za i nad czołem – która kształtuje twoje działania, słowa, myśli”. Kluczowe w tym jest to, że w sytuacjach stresowych, trudnych strefa istotności jednostki „uwrażliwia się na złe informacje”. A przez to znajduje się w stanie najwyższej czujności.

W kontekście ewolucji takie działanie ma bardzo duże uzasadnienie, ponieważ pomaga jednostce zmobilizować zasoby, aby zapewnić sobie przetrwanie. Ma to jednak realny wpływ na jakość i dobrostan jednostki. Powoduje bowiem jej nadmierne wyczulenie i skupienie się na tym, co trudne. W konsekwencji nadmiernej koncentracji na tym, co nie działa, co jest nie takie, jak chcemy, pojawia się złe samopoczucie.

Koncentracja na wynikach oraz intensywne tempo działań są istotnymi czynnikami stresu. Sprawiają, że funkcjonujemy w silnym, długotrwałym stresie w sposób nawykowy i automatyczny. Rick Hanson wyróżnił trzy podstawowe potrzeby ludzkie: bezpieczeństwa, satysfakcji i więzi. Nazwał też trzy „systemy operacyjne”: system unikania krzywdy, dążenia do nagrody, nawiązywania więzi.

Dwa tryby działania mózgu

Hanson wyróżnia również dwa tryby działania mózgu: responsywny (zielony) i reaktywny (czerwony). „Tak długo, jak czujesz, że twoja podstawowa potrzeba, którą zarządza dany system, jest zaspokojona, system domyślnie utrzymuje tryb responsywny”, podkreśla Hanson .

W trybie responsywnym nasze potrzeby są zasadniczo zaspokojone. Jest to stan, w którym mamy dostęp do naszych wewnętrznych zasobów i pełni potencjału. Skuteczniej radzimy sobie z wyzwaniami, mamy możliwość zdrowienia i regeneracji. W tym trybie towarzyszą nam:

  • ciekawość
  • odwaga
  • poczucie wewnętrznej siły
  • gotowość na poszukiwanie nowych możliwości
  • próbowanie nowych rzeczy.

Dlatego też tak istotne jest uruchamianie własnego stanu responsywnego lidera i aktywowanie go u współpracowników. Wówczas zmiana w organizacji ma szansę przebiegać sprawnie i skutecznie, przy zaangażowaniu i motywacji włączonych osób.

Tryb reaktywny, czerwony, wyewoluował, by zapewnić naszym przodkom możliwość przetrwania w sytuacjach stresu i zagrożenia. W tym trybie systemy neuronalne skanują otoczenie w celu nieustannego sprawdzania, gdzie czyha zagrożenie w kontekście zaspokojenia kluczowych potrzeb (bezpieczeństwa, satysfakcji i więzi). Zmiana w organizacji od samego początku jest przez większość jednostek odbierana jako zagrożenie, które wprowadza niepewność i zaburza poczucie bezpieczeństwa. System unikania krzywdy wchodzi w stan reaktywny. Obawy o przyszłość, co zmiana będzie oznaczała dla jednostki, ogniskują jej uwagę. Nie mamy dostępu do pełni potencjału. Spada poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy.

Przywództwo oparte na empatii – czym jest dla lidera

Mając świadomość tych procesów, lider może od samego początku wspierać pracowników w uruchamianiu stanu responsywnego i wychodzeniu ze stanu reaktywnego. Lider opierający się na empatii ma uważność na potrzeby swoje i innych osób. Jednocześnie mózg, dostosowuje swoje działania, by wspierać budowanie relacji z miejsca kontaktu, gdzie obie strony czują się bezpiecznie i uwzględnione. W tym miejscu warto podkreślić, że ważne dla menedżera jest:

  • umiejętnie dbanie o to, by utrzymywać swój mózgu w stanie responsywnym;
  • podejmowanie działań, które wspierają współpracowników w uruchamianiu ich stanu responsywnego i wyłączaniu stanu reaktywnego;
  • na bieżąco obserwowanie i podejmowanie działań, które mają na celu wspieranie pracowników w przechodzeniu do i utrzymywaniu stanu responsywnego.

Można powiedzieć, że przywództwo oparte na empatii to kompleksowe patrzenia na siebie, innych i otaczającą rzeczywistość. „Empatyczny” lider w tym ujęciu nie oznacza „emocjonalny”, „tkliwy” czy „współczujący”. Wręcz przeciwnie.

Jaki ma być empatyczny lider

Empatyczny lider to taki, który rozumie siebie, swoje emocje i stojące za nimi potrzeby. Potrafi zatem wyrazić siebie konstruktywnie w kontakcie z innymi. Potrafi też odczytać to, co dzieje się w ludziach i zespole. Jest jednocześnie gotowy na weryfikację i ciągłe sprawdzanie, czy jego przypuszczenia odnośnie do tego są prawdziwe. Taki lider ma szansę na powodzenie w świecie globalizacji, permanentnej zmiany i nieporozumień rodzących się w zespołach. Daniel Goleman tłumaczy, że empatyczni przywódcy robią coś więcej, niż sympatyzują z członkami zespołu. Oni wykorzystują swoją wiedzę do budowania organizacji w subtelny, lecz znaczący sposób.

Empatyczny lider jest wizjonerem i zaraża swoją wizją innych. Jednocześnie nie traci z oczu członków zespołu, którzy pomogą mu w realizowaniu tej wizji. Taka postawa jest szczególnie pomocna przy wszelkiego rodzaju zmianach organizacyjnych, kiedy poza ustalaniem nowych zasad, reguł i ról, do zagospodarowania pozostaje również sfera emocjonalna. Zainteresowanie, rozmowa, dialog, sprawdzanie potrzeb da pracownikom stabilność w procesie zmiany i poczucie, że są zauważeni i ważni. Z kolei zoomowanie – czyli sprawne przełączanie się pomiędzy różnymi perspektywami potrzeb – zapewni liderowi zupełnie nowe postrzeganie rzeczywistości.

W nowych modelach zarządzania bardzo istotną rolę odgrywa rzeczywisty i stały kontakt z pracownikami oraz pomiędzy nimi. W książce Doktryna jakości Andrzej Blikle przywołuje praktyki Japończyków Genchi gembutsu. To metoda znanej też jako spacer do gemba (wizytacje w działach produkcji, dystry- bucji i sprzedaży). W tłumaczeniu bezpośrednim oznacza to „idź, aby zobaczyć i w pełni zrozumieć”. A dla lidera oznacza częste odwiedziny w zespole podczas pracy (Blikle, 2014, s. 397).

Klucze przywództwa opartego na empatii w zmianie

Andrzej Blikle, tworząc obraz „doktryny jakości”, opartej na trzech zasadach:

  • stałego doskonalenia (doskonalimy wszyscy wszystko i stale)
  • racjonalności (myślenia systemowego)
  • współpracy (budowania relacji).

W swojej książce Blikle opisuje sytuacje, w których menedżerom trudno jest mierzyć się z zadaniami mającymi złożoną strukturę i wymagającymi, poza wiedzą merytoryczną, również wiedzy i umiejętności psychospołecznych. W zmianie właśnie te kompetencje mogą się okazać kluczowe w celu minimalizowania strat.

KLUCZ 1 – Lider rozumie i rozpoznaje potrzeby

Chodzi o wiele poziomów i perspektyw potrzeb. A przy tym także intensywną dynamikę tych potrzeb na różnych poziomach, która jest związana z dynamiką przeprowadzanej zmiany. Podstawowym poziomem i punktem wyjścia jest zawsze sam lider, jego uczucia i potrzeby związane z tym, co się aktualnie dzieje oraz z tym, jak postrzega zmianę, jakie są jego prognozy i wizja po zmianie. Praca nad bieżącą, własną perspektywą jest niezbędna. Stwarza się bowiem wtedy w sobie przestrzeń i energię do spojrzenia na dziejącą się zmianę i rzeczywistość z innych perspektyw:

  • pracownika
  • zespołu
  • działu
  • przełożonego
  • równoległych współpracowników, ich zespołów i działów
  • grupy zarządzającej, organizacji lokalnej, centrali, klientów i pozostałych uczestników otoczenia.

Poza poziomem jednostki i lidera każda sytuacja ma kontekst i jest osadzona w realiach systemu (organizacji). Jak twierdzi John Whittington, „praca na poziomie jednostki jest niezbędna do uświadomienia i pozyskania zasobów, ale jeśli nie uwzględnimy szerszej perspektywy – obrazu całego systemu i pola informacji dostępnego w systemach i pomiędzy nimi – pominiemy istotne informacje, które mogą zbudować zdrową organizację i rozwiązać złożone lub trudne problemy”. Stąd też szerokie spojrzenie na różnorodność potrzeb na wszystkich poziomach pomaga nam zrozumieć złożoność zmiany i podjąć dzia- łania sięgające sedna i adekwatne do zidentyfikowanych potrzeb.

KLUCZ 2 – Dla lidera emocje są profesjonalne

Znajduje to szczególne przełożenie do rzeczywistości w zmianie. Jednostka doświadcza bowiem czasem bardzo intensywnych emocji, które różnie manifestują się w zachowaniach. Lider z empatyczną uważnością ma świadomość działania reaktywnego mózgu. Wie, że to jedynie informacja o niezaspokojonych potrzebach. Potrafi rozpoznawać emocje i wspierać w tym innych, kierując się zasadą, że jest to najefektywniejsza droga do identyfikowania potrzeb na wszystkich poziomach w organizacji. Stwarza on przestrzeń akceptacji dla wszystkich emocji i wspiera pracowników i współpracowników w wyrażaniu ich w konstruktywny sposób

KLUCZ 3 – Dla lidera potrzeby każdego są ważne

Nie postrzega on świata zmiany w dychotomii „my – oni”, która jest najczęściej dominującą strategią w organizacji radzenia sobie z frustracją związaną ze zmianą. Rozumiejąc potrzeby z najróżniejszych perspektyw w organizacji, nie wartościuje ich. Postrzega wszystkie poziomy potrzeb jako równie ważne i daje temu wyraz w swoich działaniach i komunikacji w organizacji. Nie oznacza to, że potrzeby wszyst- kich zostają zaspokojone zawsze i w każdej chwili. Oznacza, to, że są one dostrzegane, rozumiane i uwzględniane. A komunikacja, decyzje i działania mają na celu poszukiwanie rozwiązań uwzględniających wszystkich.

KLUCZ 4 – Lider postrzega trudne zachowania przez pryzmat potrzeb

Jest to szczególnie istotne w procesie zmiany, gdzie mózg jednostki wchodzi w utrzymujący się przez dłuższy czas stan reaktywny. Może się to przejawiać w postaci najróżniejszych trudnych zachowań, które są wyrazem aktywnego lub biernego oporu przed zmianą. Jednak zamiast oceniania człowieka i jego zachowania lider odnosi się do faktów, za którymi widzi trudny sposób wyrażania swoich uczuć i potrzeb. Wspiera wówczas osoby, których to dotyczy, w nazwaniu sytuacji, identyfikowaniu potrzeb oraz zachęcaniu do wzięcia odpowiedzialności za swoje emocje i potrzeby. Oddziałuje w ten sposób na przekształcanie trudnych zachowań pracowników w adekwatne i konstruktywne.

KLUCZ 5 – Lider daje ludziom wybór

Ten klucz ma szczególne znaczenie, ponieważ zaspokojenie potrzeby wolności i wyboru w procesie odgórnie przeprowadzanej zmiany pozostaje jednak znacznie ograniczone. Zmiana jest najczęściej postrzegana jako coś narzuconego, wymuszonego. Jako coś, przez co organizacja i uczestnicy muszą przejść, najczęściej wbrew ich woli. Lider działający na bazie empatii stwarza warunki, w których jednostka doświadcza, że nawet w takiej sytuacji ma opcje wyboru. Chodzi zarówno o odnośnie do postrzegania rzeczywistości i jej doświadczania na poziomie myśli, uczuć i potrzeb, jak i odnośnie do podejmowania decyzji i działań. Takie poczucie wolności wyboru nawet w niesprzyjających okolicznościach pobudza tryb responsywny działania mózgu. Działa najczęściej na zasadzie równowagi dawania i brania. Polega to na tym, że lider uświadamia i daje ludziom wybór, a oni z miejsca wolności i bycia branymi pod uwagę najczęściej odwzajemniają to większą gotowością do współpracy.

Kompetencje i emocje lidera

Na naszym portalu często poruszamy temat związany z przywództwem, byciem liderem. O tym, z jakimi tematami i wyzwaniami zgłaszają się młodzi sportowcy do coacha pisaliśmy „Pokolenie Z w sporcie i biznesie”. Artykuł znajdziesz tutaj. Szeroko na temat kompetencji emocjonalnych coacha i budowania przez niego relacji pisaliśmy tutaj.

Rynek pracy w dobie dynamicznie rozwijających się nowych technologii, Sztucznej Inteligencji, potrzebuje liderów i pracowników z kompetencjami miękkimi. O tym, które z nich warto rozwijać i w jakich obszarach coachowie mogą znaleźć swoją zawodową niszę, można przeczytać tutaj.

COACHING REVIEW – Poziomy świadomości Davida R. Hawkinsa
ŻRÓDŁO: Przywództwo oparte na empatii w systemowych zmianach w organizacji”,
AUTORKI: Joanna Berendt Joanna.Berendt@nvccoaching.pl
Monika Panas contact@monikapanas.com
Vesna Lorenc vl@just-be.com.pl
PUBLIKACJA W: COACHING REVIEW 2018 (10), DOI 10.7206/cr.2081-7029.60

Powiązane artykuły

Sprawdź również
Close
Back to top button