Coaching koaktywny wywodzi się z osobistych doświadczeń i obserwacji ludzi rożnych profesji – założycieli The Coaches Training Institute. Ich pasją był i jest rozwój człowieka. Można uznać go za rodzaj teorii ugruntowanej, ponieważ jest pochodną doświadczenia i analizy danych empirycznych. Dopiero z nich wywodzą się przyjmowane założenia teoretyczne. Podczas tworzenia modelu coachingu koaktywnego jego twórców inspirowało wiele tradycji duchowych, kultur i dyscyplin naukowych. Wśród nich odnajdujemy m.in.: taoizm, filozofię dialogu, fizykę kwantową, teorię systemów, psychologię zorientowaną na proces. Współcześnie ich tezy z kolei znajdują potwierdzenie w badaniach empirycznych nad intuicją, inteligencją emocjonalną, pozytywnością, komunikacją niewerbalną.
Założenia coachingu koaktywnego
Dla tych różnorodnych sposobów opisu rzeczywistości, z których czerpie coaching koaktywny, wspólne są dwa podstawowe założenia:
cechy całości w pełni przejawiają się w poszczególnych jej częściach
głęboka zmiana wyłania się samoistnie.
Na najbardziej ogólnym poziomie coaching dotyczy zmiany. W podejściu koaktywnym przyjmuje się, że zmiany nie można wymusić. Jest ona kombinacją zmian w ludziach i strukturach i w związku z tym nie może być osiągnięta poprzez „nauczenie się sztuczek”. Takie podejście odróżnia coaching koaktywny od niektórych koncepcji coachingu, które koncentrują się na rezultatach.
Fachowość coacha koaktywnego wynika zatem przede wszystkim ze znajomości procesów „emergencji” zmiany i prawd o naturze ludzkiej, które opierają się na trzech zasadach:
spełnienia (ludzie pragną samorealizacji w zgodzie z własnymi wartościami)
balansu (ludzie pragną dokonywać świadomych wyborów życiowych)
procesu (ludzie pragną w pełni doświadczać chwili obecnej)
W coachingu koaktywnym nie koncentrujemy uwagi na aktualnych problemach klienta, a mimo to będą one rozwiązane, a stawiane sobie przez klienta cele osiągnięte.
Jak odbywa się coaching koaktywny?
Coach koaktywny sięga pod powierzchnię spraw nurtujących klienta na co dzień, traktując je jak platformę dostępu do jego Dużej Agendy, o której istnieniu klient wie, jednak często o niej zapomina lub nie zawsze widzi wystarczająco wyraźnie. Dlatego podstawowym zadaniem coacha koaktywnego jest pilnowanie Dużej Agendy klienta.
W coachingu koaktywnym dotykamy również Celu Życiowego klienta, zgodnie z założeniem, że każdy z nas chce na swojej drodze pozostawiać unikalny wkład w życie innych ludzi. Docieramy do sedna tego, po co klient chciałby podjąć określone działanie. Sprzyja to odnajdywaniu przez niego sensu we własnych życiowych zmaganiach i całkowicie zmienia postrzeganie pojawiających się na co dzień problemów. Dopiero gdy klient zacznie widzieć je z tej perspektywy, pojawia się szansa na autentyczną zmianę. Zyskuje on moc potrzebną do pokonania lęku dotąd uniemożliwiającego mu realizację zamierzonych działań. Jest wówczas również mniej podatny na uleganie sabotującym głosom namawiającym go do utrzymania status quo.
Warto w tym miejscu podkreślić, że właśnie z powodu stopniowego odkrywania przez klienta własnej Dużej Agendy i Celu Życiowego konkretne jego cele zgłoszone podczas zawierania kontraktu mogą się zmienić, w miarę jak proces coachingowy postępuje, ponieważ klient zaczyna rozumieć, co tak naprawdę jest dla niego ważne. To zrozumienie zwiększa się, gdy klient dociera do głębszych pokładów tego, co go motywuje i zaczyna odczuwać satysfakcję z osiągania zamierzonych rezultatów w podejmowanym przez siebie działaniu.
Zwracanie uwagi na to, co jest poza słowami klienta i w jego otoczeniu
W podejściu koaktywnym mówi się, że kontekst jest ważniejszy od zawartości oraz że przestrzeń jest ważniejsza od szczegółów. Kontekst jest tu rozumiany w znaczeniu potocznym jako środowisko, sytuacja, w której odbywa się coaching. Odnosi się on również do relacji coachingowej, o której mówi się, że jest zanurzona w pięciu kontekstach. W nich de facto zawiera się odpowiedź na pytanie, jak pracuje coach.
A są to:
ciekawość
słuchanie
intuicja
zarządzanie sobą
pobudzanie działania i pogłębianie uczenia się
Równie ważnym źródłem informacji o tym, co „chce się wyłonić” w systemie jest słuchanie na tzw. II i III poziomie. Słuchając na poziomie II i III coach uruchamia wszystkie zmysły. Jest on gotów do odebrania czegokolwiek, co się w danej chwili pojawia w sytuacji. Może to pochodzić nie tylko od klienta, ale też z jego własnego wnętrza czy ze środowiska wokół niego. Środowisko samo podsuwa informację, którą można spożytkować w coachingu. Bywa, że w danym momencie coach nie jest jeszcze w stanie nazwać tego, co wyczuwa. Mimo to, jest bardzo ważne, aby odebraną w ten sposób informacją podzielił się z klientem. Może ona diametralnie zmienić przebieg coachingu, spowodować u klienta głęboki wgląd i niespodziewanie przyspieszyć odnalezienie przez niego właściwego kierunku działania.
Świadome umacnianie relacji coachingowej
Zdaniem autorów Coachingu koaktywnego koaktywna relacja oznacza „wzajemny szacunek, otwarte słuchanie, klarowność i gotowość do zaangażowania się w trudne i wyzwalające silne emocje rozmowy”.
Jakość relacji coachingowej bezpośrednio przekłada się na determinację klienta w pokonywaniu własnych ograniczeń. Coach nadaje moc tej relacji. Klient również nadaje moc relacji. W zamian zyskuje on w niej siłę, która pozwala mu wziąć odpowiedzialność za swoje wybory. Prawdziwie koaktywna relacja powstaje kiedy coach wnosi sto procent swojego zaangażowania i kompetencji. Wówczas klient w równie zaangażowany sposób podchodzi do swoich zobowiązań.
Gladwell M. (2007) Błysk. Kraków: Znak. Glaser B., Strauss A. (2009) Odkrywanie teorii ugruntowanej. Kraków: Nomos. Kimsey-House K. (2011a) Spotkanie w ICF Pol- ska, Warszawa, 9 maja 2011. Kimsey-House K. (2011b) Warsztat dla coachów koaktywnych, Warszawa, 9 maja 2011. Lewin K. (2004) Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science. Washington DC: American Psychological Association. Materiały ORSC (Organization & Relationship Systems Coaching), Fundamentals (2005): Center for Right Relationship.
Piechnik-Potęga M. (1983) Wpływ wiedzy psycho- logicznej i wymagań roli zawodowej na trafność spo- strzegania ludzi przez psychologów, praca magister- ska, Uniwersytet im. A. Mickiewicza w Poznaniu. Senge P., Kleiner A., Roberts Ch., Ross R., Roth G., Smith B. (1999) The Dance of Change. New York: Doubleday.
Whitworth L., Kimsey-House K., Kimsey-Ho- use H., Sandhal Ph. (2010) Coaching koaktywny. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Jeden komentarz